Voorbij de innovatie­organisatie

Mijn werk als organisatiearchitect brengt mij in uiteenlopende organisaties, variërend van onderwijsinstellingen tot zorgorganisaties en commerciële bedrijven. Met name in (semi-)publieke organisaties word ik in toenemende mate geconfronteerd met een innovatieorganisatie die grotendeels wordt opgetuigd naast de reguliere organisatie waar het allemaal om draait (of om zou moeten draaien). Met deze innovatieorganisatie doel ik op het geheel van innovatiestrategieën, innovatieagenda’s, innovatie-infrastructuren, innovatieprocessen, innovatieprojecten, innovatieplatforms en alle innovatiemanagers, -ambassadeurs en -adviseurs die zich met dit alles bezighouden in een organisatie. Puristisch gezien is de innovatieorganisatie veelal geen echte organisatie. De spreekwoordelijke ‘vlieg’ van Mintzberg is er bijvoorbeeld lang niet altijd in te herkennen. Het gaat hier meer om de beleving die schuilgaat achter het geheel van innovatie-initiatieven en de wijze waarop we deze in samenhang organiseren. Nog meer gaat het om de valkuil die op de loer ligt, namelijk dat de op zichzelf mooie innovatie-initiatieven als geheel te belangrijk worden gemaakt ten opzichte van de staande organisatie. Hiermee overschaduwen deze initiatieven gemakkelijk de staande organisatie waaraan het uiteindelijke bestaansrecht wordt ontleend. Daarnaast resulteren innovatie-initiatieven losstaand van de staande organisatie hooguit in verbeteringen in de marge, terwijl de huidige wereld juist vraagt om radicale doorbraken voorbij de separate innovatieorganisatie.

In het beste geval erkent men dat de opgetuigde innovatieorganisatie nog wat meer verbinding behoeft met de staande organisatie. We horen dan zinsneden als “het innovatieplatform is succesvol, maar de uitdaging is nu om meer aansluiting te vinden in de rest van de organisatie.” Nog vaker echter lijkt men er, al dan niet bewust, van overtuigd dat er helemaal geen sprake is van twee bijna op zichzelf functionerende organisaties. We hebben immers toch niet voor niets mensen vanuit de voorste linie in het innovatieteam geplaatst? De integratie met de reguliere processen en de werkvloer moet dan toch als vanzelf ontstaan? Het moderne tijdperk vraagt echter niet om de oprichting van aparte innovatieorganisaties naast de reguliere organisaties, alle goede bedoelingen en al het harde werk ten spijt. Wel nodig is een toekomstbestendige organisatie die klaar is voor de hoge mate van omgevingsturbulentie en waar vanuit een groot innovatiepotentieel uitgaat. Dit vraagt om een integrale organisatie-inrichting die zorgt voor wendbaarheid, met als anker een organisatiestrategie in plaats van innovatiestrategie waarmee de organisatie klaar is voor het tijdperk van innovatie.

Het definiëren en in praktijk verbinden van twee perspectieven kan helpen om innovatievermogen als organisatieprestatie te genereren in de staande organisatie.

Perspectief 1: Het organiseren van innoveren

Al zo lang de mens bestaat werken we aan innovatie. Dit heeft geresulteerd in baanbrekende doorbraken, waarmee uitvindingen als het wiel, de auto, de telefoon en het vliegtuig gemeengoed zijn geworden. Meer recent voelen we ons aangetrokken tot bijvoorbeeld robotisering. Hoe aantrekkelijk is het wel niet om robots vaatwassers te zien inruimen of eten te zien serveren, die leuke serveerster aan tafel ten spijt. Innovaties zijn aantrekkelijk, en dat is maar goed ook kijkend naar de uitdagingen waarvoor we ons geplaatst zien. Tegelijkertijd is het begrip innovatie omgeven door een grote mate van elasticiteit en misinterpretatie. Het begrip is breed opgerekt, met vele aanpalende begrippen die we te pas en te onpas gebruiken maar waarvan we de betekenis lang niet altijd kennen. Neem bijvoorbeeld het begrip digitale transformatie. Niet zelden koppelen organisaties deze term aan allerlei digitaliseringsinitiatieven, terwijl deze initiatieven in de praktijk niet meer blijken te zijn dan digitale reparaties of digitale innovaties, aldus Lanting (2023).

Onze aandacht voor innovatie verslapt niet zodra we organisaties binnenstappen. Integendeel. Innovaties trekken onze aandacht, zeker in de organisatiewereld. En dat is goed. Immers, organisaties hebben een belangrijke maatschappelijke functie en kunnen hiermee leidend zijn in het zoeken naar en realiseren van de volgende baanbrekende doorbraken voor de mensheid. Tegelijkertijd verleidt onze aantrekkingskracht tot innovatie ons gemakkelijk om innovatie als een aparte organisatieopdracht te beschouwen. Deze opdracht wordt dan ingevuld door een omvangrijke organisatie rondom innovatie op te tuigen die grotendeels los van de bestaande strategieën, structuren en processen opereert (ook al wordt vaak beweerd dat de innovatieorganisatie naadloos is ingebed in de staande organisatie). Het moderne tijdperk vraagt echter niet om organisaties met aparte innovatiestrategieën, innovatieagenda’s, innovatie-infrastructuren, innovatieprocessen, innovatiewerkplaatsen, innovatiemanagers, innovatieadviseurs. Wel nodig is een integrale organisatie-inrichting waarmee de organisatie het turbulente tijdperk van innovatie tegemoet kan treden. Het gaat dan onder meer om een integrale organisatiestrategie met bijbehorende organisatieagenda én -infrastructuur waarmee de organisatie de turbulente omgevingsvereisten het hoofd kan bieden, en dus ook kan beantwoorden aan de innovatieopdrachten van vandaag de dag en morgen. Het antwoord hierop ligt verscholen in het tweede perspectief: het innoveren van organiseren. 

Perspectief 2: het innoveren van organiseren

Het is eigenlijk niet zo vreemd dat alle goedbedoelde innovatie-initiatieven gemakkelijk uitmonden in innovatieorganisaties naast de staande organisaties. Deze initiatieven ontstaan immers in het huidige tijdsgewricht van de 21^e eeuw, terwijl veel met name (semi-)publieke organisaties nog zijn ingericht op basis van principes uit de 20^eeeuw. Niet onlogisch dus dat de schoen wringt. De principes en stromingen waarop veel organisaties vandaag de dag nog zijn gebouwd, zoals scientific management en taylorisme, ontluiken geen potentieel tot innovatie in turbulente omgevingen. Integendeel. Vanuit dergelijke paradigma’s ontstaan juist organisatie-inrichtingen die passend zijn voor voorspelbare en stabiele omgevingen. Dit stadium zijn we natuurlijk allang voorbij. 

In een context van verouderde organisatie-inrichtingen is het opzetten van een aparte innovatieorganisatie misschien dus wel het maximaal haalbare. Toch ontslaat ons dit niet van de opgave om de organisatie-inrichtingen zélf te vernieuwen. We praten dan over ‘het innoveren van organiseren’. Als we het organiseren zélf weten te vernieuwen, ontstaan er organisaties die vanuit hun fundament innovatief zijn en die over het benodigde innovatiepotentieel beschikken om omgevingsturbulentie aan te kunnen. De rol van alle innovatieprofessionals verdwijnt hiermee niet, maar krijgt wel een andere invulling. Innovatiepotentieel is reeds geworteld in het fundament van de staande organisatie, en dus in de reguliere structuren, processen en systemen. Innovatieprofessionals krijgen dan niet de opdracht om aparte innovatie-initiatieven op te tuigen en te beheren. Wel zijn zij ondersteunend en faciliterend beschikbaar voor bijvoorbeeld het primaire proces, alwaar denken en doen vanuit een innovatieparadigma in de breedste zin van het woord gemeengoed is geworden.

De Moderne Sociotechniek (MST) is een benadering die ons kan helpen om het tweede perspectief, het innoveren van organiseren, vorm te geven. De MST is gericht op het ontwerpen van organisatiestructuren en banen, en het verdelen van werk binnen organisaties. Deze benadering gaat uit van (veranderende) omgevingsvereisten als vertrekpunt van organiseren. En juist dit fundamentele vertrekpunt wordt blijkbaar vaak gemist, getuige de vele bureaucratische organisaties die vandaag de dag nog steeds bestaan. Deze bureaucratische organisatie-inrichtingen zijn gebaseerd op omgevingsvereisten van stabiliteit en efficiency, die nog stammen uit de vorige eeuw. Inmiddels voeren (ook) flexibiliteit en innovatie de boventoon. En deze omgevingsvereisten vragen om fundamenteel anders ingerichte organisaties.

Binnen de MST worden omgevingsvereisten vertaald naar een passende organisatiestrategie, die vervolgens uitmondt in een congruente organisatiestructuur. Congruentie tussen omgevingsvereisten, strategie en structuur is dus essentieel. Variatie is een belangrijk thema binnen de MST. Organisaties krijgen te maken met variatie in de omgeving, bijvoorbeeld omdat productieprocessen en klantvragen veranderlijk en onvoorspelbaar zijn. Dit noemen we externe variatie. Daarnaast kennen we variatie in de organisatie, als gevolg van organisatorische complexiteit. Dit noemen we interne variatie. Wat simplistisch uitgedrukt komt organiseren op basis van de MST neer op:

1. Het vereenvoudigen van organisatorische complexiteit (interne variatie) en;
2. Het vergroten van regelcapaciteit ‘bij de bron’ om externe variatie het hoofd te kunnen bieden.

Het eerste principe betekent feitelijk dat een zo simpel mogelijke organisatiestructuur wordt gekozen waarin (onnodige) interne variatie is geminimaliseerd. Dit is een structuur die processen en orderstromen leidend laat zijn, in plaats van een (reeds gekozen) functionele inrichting van de organisatie. Het tweede principe vereist dat organisatieonderdelen zo veel mogelijk zelf regelen zodat zij kunnen omgaan met variatie. Het uitgangspunt hierbij is dat het regelen zoveel mogelijk decentraal gebeurt, laag in de organisatie en zo dicht mogelijk bij het primair proces. Offereins et al. (2020, p. 315) vatten het mooi samen: “maak het niet moeilijker dan nodig en regel het lokaal zelf.”

Het voert te ver om in een enkel artikel volledig recht te doen aan de MST. Er is echter toegankelijke literatuur voor handen waarin deze benadering helder wordt uitgelegd en tevens wordt voorzien van praktijkvoorbeelden en -cases. Offereins et al. (2020) presenteren in een overzichtelijk hoofdstuk de essentie van de MST, aangevuld met een mooi praktijkvoorbeeld uit de zorg. Voor een uitgebreide en diepgaande uiteenzetting van het gedachtegoed is het boek ‘Het Nieuwe Organiseren: alternatieven voor de bureaucratie’ van Kuipers et al. (2018) een aanrader. 

Een niet onbelangrijk bijkomend voordeel van de MST is dat deze benadering korte metten maakt met misverstanden rondom zelfsturing, zoals (1) de misvatting dat zelfsturing geen kaders of leiders behoeft en (2) de incorrecte gedachte dat zelfsturing een teamconcept betreft. Zelfsturing is geen teamconcept maar een organisatieconcept. Bij het in de mond nemen van de term ‘zelfsturing’ gaat het dus nooit enkel en alleen om een team of een verzameling teams. Het gaat altijd om de organisatie als geheel! Deze integrale organisatie is tevens altijd het perspectief en het speelveld in de MST.

Tot slot

Tot slot nog twee aandachtspunten ter nuancering. 

Ten eerste is deze uiteenzetting geen oproep om het ene perspectief te vervangen door het andere. Beide perspectieven hebben hun waarde. Tegelijkertijd realiseren we ons best dat we leven in de 21^e eeuw met bijbehorende noodzaak tot innovatie, terwijl veel organisaties nog steeds zijn ingericht op basis van organiseerprincipes uit de 20^e eeuw (!). Hierin schuilt het inzicht en de noodzaak voor veel (met name bureaucratische) organisaties om het tweede perspectief (het innoveren van organiseren) in elk geval voor zo lang als nodig te prioriteren boven het eerste perspectief (het organiseren van innoveren). Zodra de uitgangspunten van organiseren zélf zijn vernieuwd in de organisatie (perspectief 2), ontstaat dan de ruimte om de staande organisatie verder te faciliteren in het verder versterken en effectueren van het innovatiepotentieel (perspectief 1).

Ten tweede is deze uiteenzetting geen aanval op al die hardwerkende innovatiemanagers, innovatieambassadeurs, innovatieadviseurs en andere innovatieprofessionals in organisaties. Hoewel zij veelal het eerste perspectief bezigen, is ook dit perspectief nodig en wellicht zelfs het enige realistische perspectief voor de vele verouderde organisaties vandaag de dag. Daarbij zijn er genoeg voorbeelden van apart opgezette innovatieorganisaties die succesvol zijn. Toch is dit vaak marginaal succes binnen bestaande kaders. We kunnen (en moeten) zo veel meer bereiken kijkend naar de opgaven die voor ons liggen. Juist dan is erkenning dat veel organisaties eerst hun organiseren naar de volgende fase moeten brengen (perspectief 2) cruciaal. In de wendbare, toekomstbestendige organisatie-inrichtingen die dan ontstaan is de ruimte voor innovatie fundamenteel ingebed in de staande organisatie. De noodzaak tot en het belang van het organiseren van innoveren (perspectief 1) verandert hiermee niet, maar krijgt wel een andere invulling in de organisatiepraktijk.

Bronnen

Kuipers, H., Amelsvoort, P. van, & Kramer, E.H. (2018). Het Nieuwe Organiseren: alternatieven voor de bureaucratie.Leuven: Acco.

Lanting, M. (2023). 20 vragen en antwoorden over digitale transformatie (2^e druk). Baarn: S2uitgevers. 

Offereins, A., Benders, J., & Vermeerbergen, L. (2020). Het organiseren van werk – de bijdrage van de sociotechniek. In J. Valk & L. Lopes de Leao Laguna (Red.), HRM Heden en Morgen (pp. 310-338). Utrecht: VMN Media.