Complexe versus flexibele structuren

De organisatiekunde onderscheidt een tweetal ideaaltypische organisatiestructuren. Gestreste organisaties kennen veelal een complexe structuur. We zien dan een veelheid aan organisatieonderdelen, afdelingen, teams en managementlagen, die elk verantwoordelijk zijn voor een klein stukje van de gehele organisatieopdracht. De te verrichten arbeid is, met andere woorden, maximaal opgeknipt. In de praktijk leidt dit al gauw tot een spaghetti aan afstemmingsrelaties, oftewel een trage en stroperige organisatie die moeite heeft om de turbulente, weerbarstige praktijk bij te houden.

Een alternatief is de flexibele structuur. Dit is de structuur van alerte organisaties. Het uitgangspunt is een zo eenvoudig mogelijke structuur, met niet meer organisatieonderdelen en lagen dan nodig. De te verrichten arbeid is, met andere woorden, zo minimaal mogelijk opgeknipt. Het uitgangspunt is hierbij dat primaire activiteiten en verantwoordelijkheden – oftewel die taken en verantwoordelijkheden die toegevoegde waarde leveren voor de klant en waaraan de organisatie zijn bestaansrecht ontleent – zo veel mogelijk laag in de organisatie én bij elkaar worden georganiseerd. De eenvoudige structuur die hiermee ontstaat biedt de noodzakelijke flexibiliteit om in te spelen op omgevingsdynamiek, zoals veeleisende en snel veranderende klantvragen. Ashby (1969) noemde dit in de vorige eeuw al het principe van ‘requisite variety’. Dit principe gaat uit van het gegeven dat variëteit slechts kan worden beheerst met variëteit. Dit betekent dat de variatiemogelijkheden van de interne organisatie (interne variëteit) gelijk of groter moeten zijn dan de variatie in de omgeving (externe variëteit).

Het bouwen van een flexibele structuur is een iteratief en organisch proces, bestaande uit een aantal basisstappen:

• Maak processtromen inzichtelijk vanuit het perspectief van (verschillende typen) klanten en zoek naar mogelijkheden om te ‘parallelliseren’. In de zorg kan het bijvoorbeeld veel effectiever en efficiënter zijn om processen rondom een bepaalde aandoening te organiseren dan rondom medische specialismen.

• Onderzoek welke taken, verantwoordelijkheden én bevoegdheden decentraal kunnen worden belegd. Het uitgangspunt is dat zoveel mogelijk laag in de organisatie wordt belegd. Dit betekent ook dat professionals laag in de organisatie daadwerkelijk bevoegd worden voor deze taken (uitvoering én regeling; doen én denken). Hiermee wordt onnodige afstemming tussen management en werkvloer voorkomen. Daarnaast wordt het werk voor professionals hiermee aantrekkelijker.

• Ontwerp en teken de structuur die voortvloeit uit de vorige stappen. Check met elkaar of deze structuur daadwerkelijk eenvoudiger is dan de structuur waar jullie vandaan komen. Ja? Dan kun je door met het ontwikkelen van rollen, rolbeschrijvingen en besluitvorming. Hierover meer in een volgend artikel. 

Hulp nodig? De OrganisatieWerkplaats beschikt over handige tools en werkvormen om bovenstaande stappen leuk en gezamenlijk vorm te geven. Succes én plezier gegarandeerd!